Смена парадигмы: как обеспечить японскую продуктивность

Япония

Чтобы получить высокий финансовый результат, необходимо сначала создать условия для гармоничного развития сотрудников

На международной конференции я слушала доклад владельца крупной японской компании, рассказывавшего о глобальных преобразованиях в его фирме. Но большую часть выступления он посвятил не значительному росту EBITDA, а тому, что после проведения преобразований у них наступила Wа (в переводе с японского языка – «гармония»). Для него как для владельца наличие Wа в компании было намного важнее, чем полученные финансовые результаты.

На первый взгляд кажется, что это выдумки отдельно взятых бизнесменов. Оказалось, что японские компании, еще недавно ставившие во главу угла продуктивность и финансовые результаты, пришли к тотальной смене парадигмы ведения бизнеса. «Мы не стремимся к результатам… Мы развиваем людей для того, чтобы они создавали результаты», – заявил другой владелец промышленного японского холдинга. Они уже осознали, что если компания – это люди, то счастливые люди – это намного более эффективные работники, а значит, создание условий для гармонии сотрудников приведет к высоким результатам компании.

Известный американский ученый Эдвард Деминг задавал вопрос: «Где создается качество? И тут же давал ответ: «В топ‑менеджменте!» И топ‑менеджер очередной японской компании сказал о своей задаче так: «Моя миссия – расти и обеспечивать рост моим людям». Все компании, которые заботятся о росте и гармонии сотрудников, отмечают существенное увеличение продаж и прибыли.

Как же реализовать данную формулу? Сначала давайте посмотрим на то, как мы своими руками убиваем гармонию в собственных компаниях. Создатель теории ограничений Элияху Голдратт говорил, что все учебники по мотивации  – это один сплошной бред! Только потому, что все техники и инструменты мотивации направлены на лечение симптомов.

Главный фактор мотивации людей, по его мнению, когда сотрудники понимают, что они делают в компании нечто значимое и наполненное смыслом, а окружающие это ценят. Если ваши сотрудники совершают никчемные действия, а вы еще и кнут с пряником им в виде мотивации включаете, это порождает в компаниях дисгармонию.

Голдратт выделяет пять причин дисгармонии в компании:

1. «Я не уверен, что то, что я делаю, важно для компании в целом». Если сотрудники не видят картины в целом, не понимают целей компании и методов их достижения, лишены обратной связи на свои действия, они осуществляют действия вслепую, и многих это огорчает.

2. «Я не уверен в том, что работа моих коллег важна для организации в целом». Пожалуй, нет ничего хуже сотрудников, которые считают, что их недооценивают, а других переоценивают. Это неизбежно порождает в компании конъюнктурные течения, лоббирование, интриги и разбазаривает усилия и время сотрудников и топ‑менеджеров на выяснение отношений.

3. «Наличие хронических конфликтов между подразделениями». Ключевые причины этого явления – конфликт между локальными и глобальными показателями и несовершенство правил игры в компании. Не всегда сотрудники компании являются источниками конфликтов, а намного чаще  – правила игры, заложенные в компании.

4. «Постоянное несоответствие между тем, за что я отвечаю, и уровнем моих полномочий». Это еще одна хроническая проблема украинского бизнеса, неизбежно порождающая подобные ситуации: «А это не мои функции», «А я за это не отвечаю», «Мне эти люди не подчиняются, поэтому я не могу выполнить эту задачу» и т. д.

5. «Я вынужден следовать правилам, причины существования которых давно исчезли». Речь идет о том, что в компаниях часто требуют выполнять правила, которые сегодня кажутся абсурдными. Такие правила создавались в былые времена в других условиях. Сейчас же условия изменились, а правила остались. Сотрудники понимают, что они выполняют какие‑то действия, противоречащие здравому смыслу.

Устраните вышеназванные причины дисгармонии, и у вас наступит Wа. Возможно, это поможет вам обеспечить японские продуктивность и результаты.
forbes

Метки: менеджмент, Элияху Голдратт
Loading...
Loading...